إدارة المخاطر قبل تولي المنصب الجديد

by Super User
Hits: 1087

يتمثل الوقت المناسب لدراسة كل الاحتمالات الممكنة قبل اتخاذ أي قرار في الفترة الواقعة بين تلقيك لعرض الوظيفة وقبول العرض. وأي تأخير في هذه الخطوة أو

 

الموضوع:                     إدارة المخاطر قبل تولي المنصب الجديد

اعداد:                           فريق ابجد هوز

المصدر:                      كتاب قائد للمرة الأولى (كيف تقود فريقك الجديد وتلهمه)  

 

 

إدارة المخاطر قبل تولي المنصب الجديد

يتمثل الوقت المناسب لدراسة كل الاحتمالات الممكنة قبل اتخاذ أي قرار في الفترة الواقعة بين تلقيك لعرض الوظيفة وقبول العرض. وأي تأخير في هذه الخطوة أو تجاهلها سيؤثر بالسلب على احتمالات نجاحك. تأكد من أن الوظيفة مناسبة لك. وحاول التخفيف من آثار المخاطر الشخصية والوظيفية والتنظيمية المحتملة من خلال الإجابة على الأسئلة التالية.

التقييم الذاتي للمخاطر

الأسئلة التالية أساسية وعليك أن تجيب عنها وأنت تدرس عرض الوظيفة المقدم لك لمساعدتك على التقليل من المخاطر والتخفيف من آثارها.

أسئلة المخاطر التنظيمية

1.     ما الميزة التنافسية المستدامة للمؤسسة؟

2.     هل هناك مخاطر تمس قاعدة العملاء الحالين؟

3.     هل توجد مخاطر تمس العلاقات مع الشركاء والمعنيين وذوي المصالح في المؤسسة؟

4.     هل تتمتع المؤسسة بالإمكانات المطلوبة لتحقيق النجاح على المدى الطويل؟

5.     هل تشكل المؤسسات المنافسة خطر على مستقبل المؤسسة؟

6.     هل هناك ظروف خارجية من شأنها التأثير على مستقبل المؤسسة؟

أسئلة المخاطر الشخصية

1.     ما الذي جعل المؤسسة تعرض عليك هذه الوظيفة؟

2.     هل هذه هي المؤسسة أو الوظيفة اللتان يمكنهما تمتين شخصيتك وتعزيز مواطن قوتك مع مرور الوقت؟

3.     هل ستتطلع إلى الذهاب لعملك بشغف بعد ثلاثة أشهر أو ثلاثة أعوام من الآن؟

4.     هل ستتمكن من التأقلم مع ثقافة المؤسسة؟

5.     هل تعرف من هو أفضل منك لقيادة هذا الفريق وهل استشرته في الأمر؟

6.     كيف سينعكس منصبك الجديد على أسرتك وحياتك الشخصية أيضاً؟

الخطوات الغامضة قبل البداية

تمثل مرحلة ما قبل البداية الفترة التي تقع بين قبولك للوظيفة والتاريخ الفعلي للبدء. في هذه المرحلة، يمكنك الاستعداد لممارسة دورك الجديد والمبادرة في بناء العلاقات.

الاستعداد الشخصي: هيء أسرتك للمرحلة القادمة وزوّد مكتبك بالتجهيزات الأساسية.

التعلم الاستباقي: اجمع المعلومات الضرورية ودرسها جيداً.

الحوارات: حدد المعنيين الذين عليك مقابلتهم شخصياً أو التحدّث معهم عبر الهاتف قبل اليوم الأول (رتبهم من الأكثر أهمية إلى الأقل أهمية وفقاً لما يلي:

-         المساهمون الذين يمكن مقابلتهم شخصياً قبل البدء.

-         المساهمون الذين يمكن الاتصال بهم قبل البدء.

-         المساهمون الذين يجب مقابلتهم مباشرة بعد البدء.

-         المساهمون الذين يمكن مقابلتهم لاحقاً.

-         المعنيون الذين يفضل تجنبهم تماماً.

ركز في الحوارات الأولى على توثيق العلاقات مع الناس أولاً، يمكنك القيام بسؤالهم عن تصوراته بشأن وضع المؤسسة ومواطن قوتها وإمكاناتها وأولوياتها ومواردها وثقافتها والطرق التي يفضلونها للتواصل معهم.

تدفق المعلومات: حدد الأشخاص المعنيين بمعرفة معلومات معينة في وقت محدد والطرق المفضلة للحصول على المعلومات. 

الأيام الأولى

حدد الأشخاص الذين ستقابلهم في اليوم وأوقات المقابلات ومدة كل مقابلة والإشارات التي سترسلها أثناء حديثك مع الآخرين لتعزيز رسالتك. يمكنك شرح الكثير من النقاط بالاستعانة بالقصص. تعود هذه القصص إلى أشخاص تتراوح مستوياتهم الوظيفية بين المبتدئ والمتوسط والمخضرم. لا تركز على المنصب أو المستويات أو التفاصيل التي لا ترتبط بوضعك الحالي مباشرة، بل على الدرس المستفاد من كل قصة. 

إجراءات الفترة الفاصلة بين قبول الوظيفة وتاريخ البدء

فيما يلي مثال على قيمة الاستثمار في بناء العلاقات قبل بدء العمل. لا شك أن إجراء محادثات مع المساهمين والمعنيين قبل اليوم الأول أمر مثمر، حيث يستطيع القائد في هذا الوقت التحكم في وقته قبل الانخراط في تفاصيل وظيفته اليومية.

الانطباعات الأولى القوية

تولى ((مالك)) مهام منصبه كمدير تنفيذي لأحد الأندية. ومنذ اليوم الأول نجح في السيطرة على كل ما يقع في نطاق عمله. وعلى الرغم من أنه أصيب بالقلق في الليلة التي سبقت يومه الأول في العمل، إلا أنه استخدم طاقته الايجابية في التواصل ونقل رسالته إلى الفريق بقوة - وهذا عنصر مهم في كل مراحل ونماذج الإدارة الانتقالية.

النجاح من أول يوم

نجح مالك فيما يلي:

-         غير اتجاهاته وولاءه على الفور متحدث عن نفسه كجزء من المؤسسة الجديدة.

-         أثنى على من سبقوه من مديرين وعلى أعضاء فريقه الحالي، وتمنى أن يحذو حذوهم ويضيف إلى نجاحاتهم.

-         ربط بين ما قاله وما فعله وبين رسالته والنقاط التي ذكرها وأوضح مدى شغفه وحماسه للعمل مع فريقه.

-         أصغى أكثر مما تحدث وسأل أكثر مما أجاب وطلب واستنصح أكثر مما وعظ.

-         اجتمع مع فريقه التنفيذي للتعرف على مهام أعضائه ومعرفة ما سبق أن قاموا به بالفعل.

-         تعرف على مواطن قوة المؤسسة ونقاط ضعفها من وجهة نظرهم.

-         أنهى يومه بعقد اجتماع ضم كل العاملين من جميع الأقسام ليقدم نفسه ويستعرض الأولويات مع فريقه. 

لا تقبل منصباً قيادياً لا تستحقه 

تشير الإحصائيات إلى أن 40% من التنفيذين الذين يغيرون وظائفهم أو يترقون يفشلون في أول ثمانية عشر شهراً. أجريت الدراسات على مدى 15 عاماً وجرى اختبارها وقد أثبتت دقتها. ويتمثل أحد أسباب الفشل في عدم قدرة المديرين على تحديد الوقت المناسب للتحول من مرحلة الاندماج (في الفريق) إلى مرحلة التطوير (وإحداث التغيير)، بالإضافة إلى فشلهم في تمكين أعضاء فريقهم من مساعدتهم.